出かける際、傘を持っていくかどうか悩ましい日が続いています。
いかがお過ごしでいらっしゃいますでしょうか。
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こんにちは、野元です。
「前号【事例】結果意識を捨てさせる」には、多くのみなさまから
コメントを頂きました。ありがとうございます。今回は、結果に
つながる「効果的な途中指標作り～前編」をご紹介します。
●効果的な途中指標とは？
◇お客様の状態、で表現する
◇適切な数を見極める
◆お客様の状態、で表現する
まず、その指標は“お客様の状態（お客様の言葉や行動）”で
表現することをお勧めしています。
多くの営業マネジャーに途中指標の整理をしてみて頂くと、
“「初回訪問」「ニーズヒアリング」、そして「見積作成」・・”
と考えてしまう方が多いのですが、これは“お客様の状態”ではなく
“営業がやること”です。
効果的な途中指標、は“クリアしたい山場”で表現します。
“山場を越えたお客様の状態（＝お客様をどんな状態に持って
いきたいのか？）”ということです。
「初回訪問が出来た」という途中指標では、何がどこまで
クリア出来たかがわかりません。
たとえば、「（お客様が）この営業になら、少し社内の情報を
開示してもいいか、と思い、他社との取引状況を教えてくれた」と
いうように“お客様の視点”から考えてみてください。
前号の「研修営業」の事例で考えてみます。
（メルマガバックナンバー： http://www.pro-pro.co.jp/mailmagazine/ ）
「自分（＝お客様の人事部長）では、この提案にはYesともNoとも
言えないな。確かに、このテーマは気になっていた切り口だが・・。
これを機に、社長の見解をきいてみよう」と思わせて、社長提案に
つなげます。この「人事課長が自分では答えられないが、
大切なテーマだ、と考えて“今度セッティングしますので、
社長に提案してみてください”と言わせる」が途中指標になります。
◆適切な数を見極める
「では、その途中指標は“幾つ”にするといいですか？」と
良く訊かれますが、以下の3つのポイントで適切な数を決めていきます。
－高業績者とそれ以外の方で、大きな差が表れる指標を取り上げる
－その中で、客観的に測れそうな指標を取り上げる
－マネジャーとメンバーが、互いに管理出来る指標数から始める
前号の「介護機器販売」の場合も、このポイントで絞り込んでいき、
以下の3指標を徹底管理することから始めました。
1)製品説明会を実施する →お客様の状態「会議の時間を割いてでも、
この製品の特徴を他の医師にも知ってもらおう」
2)自社製品を優先案内してもらう →お客様の状態「製品指定の無い
患者さんには、こちらの製品を説明していこう」
3)使用後コメントを把握してもらう →お客様の状態「使っている
9割の患者さんからは好評だな。これなら安心だ」
この途中指標を明示することで、営業メンバーが様々な工夫を始めます。
この工夫の有効度が交換されていくと、途中指標の通過率が上がって
いきます。
次回は、“その指標を作るコツ”を書きます。
2010/07/5 野元 義久
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つい最近、小顔化活動を再開させました。以前、ノウハウ本を買って、
せっせとマッサージをしていたのですが、ムダに握力があるせいか、
しばらくすると顔を触るのも痛くなり、出会った人に「顔、腫れてる？」
と悲しいコメントをいただく結果に。もうそのままでいいか、と思って
いたのですが、小顔になれる新刊本を発見！既に、毎日はできて
おりませんが（笑）、一応、実践中です。
本には”ゆがみ”についての章もあり、頭蓋骨がゆがむ原因の1つに
下を向くことが多い生活習慣があげられていて、歩くときに顔をあげて
みましょう、と書かれていました。思えばこの頃、暑くてうなだれて
歩いていたので、顔をあげることも実践したいと思っています。
なお、このようなメールが不要な方は、お手数ですが下記アドレスまで
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速やかに配信を停止いたします。（担当：古谷）
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夏の日差しが降り注ぐ季節となりました。
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こんにちは、野元です。
今回は「結果意識を捨てさせる（効果的な途中指標を意識させる）」を
具体的にみてみたいと思います。
□ありがちな良くない例
例えば「お客様の行動や環境に大きく依存する指標」を課しているケースは
多いようです。
例えば、携帯電話の営業メンバーが「契約したお客様が実際に使った通話料」を
目標に持ったとします。確かに会社として、売上＝通話料なので（経営目線としては）
理屈が合っている目標です。しかし、お客様は用事がないのに通話はしません。
これは、営業メンバーが“コントロール出来ない”お客様の行動までを目標として
課している、と言えます。
コントロール出来ない目標を課すと、「目標達成」しても、営業は自分の行動が
寄与していると言い切れないので、実は嬉しさは半減です。また、「目標未達」の
ときは“言い訳しやすく”なります。マネジャーとしても、メンバーに責任を厳しく
追及することを躊躇してかもしれません。
では、どのように工夫しているのか、具体例を2つ紹介してみます。
□営業メンバーがコントロール出来る重要なプロセスを管理する
・To C向けの介護機器販売における事例です。
この事業では、お客様（患者さん）に買って頂く前に「担当医に自社製品を
推薦してもらう」という重要なプロセスがありました。患者さんの数を営業努力で
増やすことは出来ませんので、営業がコントロール出来る「推薦してくれる
担当医の数を増やす」と「競合推薦に対する自社推薦の比率を上げる」という
指標を目標に持たせています。
・To B向けの研修営業における事例です。
この事業では、「お客様の経営トップに上司同行で提案出来たか」が
大きな山場でした。上司同行提案出来れば50%の確率で契約、会えないと
ほぼ保留状態の在庫商談になる、という現状でした。会えた場合の契約の
責任は営業マネジャーにある、と言えます。
ならば、ということで、それまでの最終契約額の指標を廃し、上司同行の
提案件数を課しました。結果、部署内に、この山場を越えようという意識が
根付き、越える策・ノウハウの交換が促進されていきます。“お客様の経営トップに
上司を引き合わせる方法”が磨かれ、山場を越える確率が上がったのです。
「営業対象を捨てさせる」でも書きましたが、「どのプロセスを指標に置くと
効果的か」のヒントも、やはり現場にあります。営業メンバーに、どのプロセスを、
どのくらい意識してもらうと最もレバレッジが効くのか、を見出すことも
営業マネジャーの大事な役割だと考えています。
次回は、この「効果的な途中指標作り」をご紹介してみます。
野元 義久
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先日、弟夫婦の家に遊びに行き、「おーい！竜馬」というマンガを発見。
小学4年生の甥のもので、甥に「私も最近読んだよ」と話すと、とても嬉しそうに
「どう思った？」と尋ねてきた。「ワクワクした！」と答えると、甥は驚いた顔をして
「・・・可哀相と思わなかったの？」と聞くので、「確かに可哀相なところもあったなぁ。
悔しかっただろうな、とも思ったよ。」と言うと、私の共感が足りなかったらしく、
誰がどんな風に可哀相だったかを説明し始めた。ところが、私は人物名も
細かい状況も覚えておらず、彼の話に反応できずにいたら、「お願いだから、
もう一度、ちゃんと読んでみて」と訴えてきた。ちゃんと、のレベルが違いそうなので
難しいなぁと思いつつ、甥と感想を話し合うのが面白そうなのと、甥は可哀相、
といいながら何度も何度も読み返しているようなので、今度どこに魅力を
感じているのか聞いてみよう、と、23巻あるマンガを読み返しています。
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急に蒸し暑くなり、ハンカチが手放せなくなってまいりました。
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こんにちは、野元です。
前回までの「営業対象を捨てさせる」に続き、今号からは「結果意識を
捨てさせる」を書きます。
結論としては、
“最終結果の業績目標（たとえば、1000万の契約、とか3件の受注、とか）
ではなく、営業メンバーには『効果的な途中指標』を意識させましょう”
要約すると、“結果でなく、プロセスこそ管理しよう”と提案しています。
以下の3回に分けていく予定です。
・今号では、なぜ、途中指標の意識を推奨するのか？
・次号では、どのような事例があるのか？
・次々号では、効果的な途中指標の創り方は？
では、本文です。
□営業メンバーの業績目標（査定評価が決まる目標）は何ですか？
いくらですか？
□では、その目標達成を実現するための「途中段階の指標」は何ですか？
それぞれ、その数字目標はいくらずつですか？
1つ目の問いには明確な答をお持ちだと思います。
しかし、私たちが続ける2つ目の問いに即答頂けることは、実は少ないのです。
途中指標があれば、業績目標到達までの道のりは、掛け算式で
シンプルに示せるはずです。
最終結果（契約や申し込み）に至るまでの、いくつかの途中指標を
乗り越える確率と、その途中指標ごとにいくつの商談を持っているかが
わかれば、目標の到達確率がはじけます。各社のハイパフォーマーは
自分の算数式を必ず持っています！
※亀田著の書籍では、その途中指標を「クリティカル・ポイント」と呼んでいます。
「営業マネジャーは部署の目標（最終結果の目標）をメンバーに割り振って・・
割り振った後の細かな管理はメンバー任せ・・」
こんな様子に、実に多く出会ってしまいます。
その延長で、営業マネジャーは、「最終結果の予測」をメンバーに
尋ねる（今月、いくらになる？）。
メンバーに「結果の意識」は促されますが、具体的な行動レベルに落とせない
メンバーには焦りが募るばかり。結果、一か八かの営業を繰り返すメンバーが
産まれ、マネジャーは結果を賭けているような状態になります。
初めて山登りをする友人に「目標は明日の10時に富士山登頂、あとは
なんとかしろ」と言って放置してしまうようなものです。
まだ登頂イメージが自分で描けないメンバーには、到達までの途中指標を
明らかにし、登頂プランを示してあげる。日々、その途中指標に対する
仕上がり具合を確認することで、早いサイクルの軌道修正も可能になり、
最終結果への予測も立てやすくなります。何より、メンバーが“自分は今、
何をどこまでやればいい（最終結果がみえてくる）”と安心し集中して行動出来ます。
結果意識を捨てさせる、というと極論のようですが、
・最終結果につながる日々の行動の量と質を上げていく
・最終結果を予測出来るようにする
ために、途中指標を創り、その管理を行うことで「結果（だけ）でなくプロセス」に
意識を集中することを推奨しています。次号では、幾つかの事例を書いて
みたいと思います。
野元 義久
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私はお笑いが大好きで、自分も面白トークが展開できるようになりたい！！
と長く願い続けているのですが、いまだオチのある話をすることも、面白く話す
こともできません。ただ、これまでは努力らしい努力はしてこなかったのですが、
最近注目されている「なぞかけ」ブームにのっかって訓練しようと思い立ち、
現在、こぢんまりと励んでいます。
休日にぼんやり考えていても全然できなかったのですが、時間の制限を設け、
自宅までの帰り道をその時間としたところ、2日に１つのペースでできるように。
また、初めはお題を決めてそのお題にこだわって作ろうとしていたのですが、
すぐに思い浮かばなければ別のお題にしてOKとか、作り方を決めていったら、
1日１つは作れるようになりました！
「なぞかけ」が私の願いにつながることを祈りつつ、楽しんでいます。
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ゴールデンウィークは春らしい陽気でのスタートとなりました。
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こんにちは、野元です。
弊社代表；亀田の初出版本には、皆様からお声を頂き、ありがとうございます。
本といえば、先日お伺いしたお客様と、我々の大先輩でもある高橋勝浩さん著の
『ソリューション営業の基本戦略』が話題になり、あらためて読み返しました。
この本に書かれているとおり、研修でよく遭遇するのは、“今日の訪問の目的が
書けない。同時に、予想される障害が書けない”という事象です。
営業マネジャーの皆さん、ぜひ、予想される障害を、5分だけでも一緒に
シミュレーションしてみてあげてください。目から鱗、のアドバイスになると思います。
さて、前号までに続きまして、【営業対象を捨てさせる】ことの、もう1つの効用です。
営業マネジャーは、将来の事業計画を明らかにする役割を担っています。
そのためにも、これまで書いたように売れ筋のパターンを見つけ、その区分ごとへの
営業力の配分を見極めることをおすすめします。
■パターンごとに、残り幾つの営業先がありますか？
■競合戦の勝率はどのくらいですか？
まず、ここが答えられないと、部署の将来予算が立ちません。
そして、上層部からの「来年の事業予測」の問いに事実データと仮説をもって
即答出来ない。
結果、論拠のない事業計画の数字が並び、あげく達成出来ない場合は
責められてしまう・・という悪循環に陥ります（私にも苦い思い出が幾つも・・）。
足元からの積み上げ式で目標設定していいわけではありませんが、
仮説が添えられない目標では営業パーソンに対する説明の迫力に乏しい。
「意味がわかれば忠実に動く」という若手が増えている中で、
単に勢いの目標を掲げる限界に気づかれている方も多いと思います。
だから、営業対象パターンごとの事実と仮説を備えている必要があるのです。
■上2つの問いにおける『答』は、商品（サービス）開発当初の仮説と合致していますか？
また、戦略コンサルタントが出すような市場予測・競合予測と、目前のお客様の声とを
紐づけて、事業計画にリアリティを吹き込むのが営業マネジャーの仕事です。
このギャップを上層部に報告し、計画や商品・サービスとのすり合わせを行うことも
必要です。売れないことを責められて下を向いてしまったり、売れない原因を
商品の責任にして居酒屋で嘆いていても数字は上がりません。
これらを始める手掛かりは、やはり現場にあります。売れている営業メンバーに、
1つ1つの案件を丁寧に紐解いてもらうと、必ず、有効な営業対象先の
仮説立て材料が見つかります。
「営業対象を捨てさせる」という当たり前のようで難しいかもしれないことを書きました。
3つの号がお役に立てたなら幸いです。次号は、また新たな視点で書きます。
野元 義久
＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋
朝の通勤電車は、終点の五反田駅に近い駅から乗車するため、ドア近くに
ギュウギュウ詰めの状態で乗っていることが多いのですが、窓から見える、
ささやかな楽しみを見つけました。
五反田駅に着く手前のビルの、上層階にあるテラスのボードです。
「立ち上がったら 改名するの？」、「1日に 男は6回女は2回 嘘をつく」、
「規格外でも十分イイよ 野菜も人も」、「朝バナナで6kgやせました」など
個人ネタ～時事ネタを絡めた、つぶやきメッセージが書かれています。
見えない位置に乗車したり、存在を忘れていて見逃すことも多く、更新のサイクルは
わからないのですが、見るたびに変わっています。
お店だと思うのですが、ボードには店名がなく、すぐに電車が通り過ぎてしまうので、
どんなお店か、どんな人がどんな表情で書かれているのか、妄想が膨らむばかりです。
「電車から見てますよー」と言いたくて、線路沿いを2度徘徊しましたが、見つけられ
ませんでした。亀田が同じ沿線なので、事情を話して連れて行ってもらおうか、
或いは妄想し続けようかと迷いつつ、新たなつぶやきを楽しみにしています。
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沈丁花の香り漂う、春色のなごやかな季節となりました。
いかがお過ごしでいらっしゃいますでしょうか。
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こんにちは、野元です。
【営業マネジャーが営業対象を捨てさせる】事例をご紹介します。
みなさんは営業対象をどう区分されていますか？
「受注までの確率」と「受注の見込み額」を軸に、おいしい営業対象を
選定されていると思います。では具体的にどう選定し、管理するか？
営業マネジャーの力の差が出るところです。
1つ目の事例は、“売れているメンバーの営業案件を良く観て選定している”ケース。
2つ目の事例は、“営業先パターンごとに、営業力の配分をしっかり管理している”
ケースです。
◆ケース1: 情報システム開発会社
「業種別」でなく「利用目的別」で区分する。
これまで、営業マネジャーは「業種別」で区分していました。
しかし、私たちが高業績メンバーに聞いてみると、彼らは「利用目的別」で
営業先を区分していたのです。しかも、この考え方なら「8割」の確率で
受注出来る、と自信を持っていました。驚くのは、「業種別」の指導に忠実に
動いていたメンバーが「2割の受注確率に満たなかった」という事実です。
「利用目的別」に商談を発掘しにいけば、適した事例紹介も出来るし、
提案書も使いまわせる、そして受注確度や見込みの受注額も想定がつく、
という明快な論理でした。
（どんな利用目的だったか、・・が書けないのが残念ですが）
営業マネジャーが高業績メンバーを良く観ることで売れ筋のヒントを発見した
ケースです。
◆ケース2: 医療機器会社
「既存顧客から競合を追い出す」ことに一定期は集中する。他には行かせない。
成長市場のため、新規アタック、既存への追加営業、・・と営業対象を
絞らずとも受注は増えていました。
しかし件数はとれても、取引額がなかなか稼げません。
そこで「現在の取引先マップ」を整理してみました。
すると既存顧客にも、まだ営業できる商品と、その見込み額が明らかに
なってきたのです。期末が迫り、目標とのギャップが明確になった時期に、
これから新規アタックをしていては時間が掛ります。
そこで、既存顧客へのアプローチだけに集中する期間を持ちました。
既存顧客における自社と競合の取引配分度合いを整理する表を作り、
まずはその表を埋めるところから始めます。焦点が絞られたおかげで、
営業メンバーの間で起こるノウハウ交換も活発になっていきました。
営業マネジャーが、目標とのギャップを見据えながら営業力の配分を
コントロール出来たケースです。
他にも、「既存からの追加」と「既存からの紹介」の割合を管理している
ケースや、「営業先の従業員規模の大小」で営業の訪問割合を指示・管理
しているケースもあります。
みなさんが関与・介入して「営業対象を捨てさせる」ことは有効でしょうか。
そしてみなさんは営業メンバーの営業先を決めることに責任を持てているでしょうか。
今号の参考文献： 三枝匡氏 著 「戦略プロフェッショナル」 日経ビジネス人文庫
2010/03/16 野元 義久
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先日、ご飯を炊くための土鍋を購入。この機会に玄米食にしよう、と玄米を買いに
出かけました。スーパーには玄米が2種類あり、パッケージの裏を見ると、一方には
栄養成分が、もう一方には散布した農薬の種類と回数が記載されていました。
後者は、散布する農薬を半分にして栽培したお米とのことで、それが安心に
つながる数字であろうことは頭では理解できたのですが、何種類もの農薬が
ずらっと並んでいる字面を見ると、気になって躊躇してしまい、、、。
ただ、それだけの配慮と手間がかけられたお米を買いたいという思いも強く、
どうすれば、私はこのお米を気持ちよく買えるのだろう？と、30分ほど自問自答。
通常の農薬散布量と、残留農薬についての知識を得られれば不安はなくなる、と
思って携帯で調べましたが、納得できるまでの情報を入手できませんでした。
一旦出直す、という選択肢もあったのですが、今、買いたい気持ちは譲れず、
結局、少し視点をずらして発芽玄米を購入しました。次回は、記載内容の価値を
有難く受け取れるよう、準備して臨みたいと思います。
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バンクーバーオリンピックもいよいよ佳境となりました。
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こんにちは、野元です。少し、間が空いてしまいました。
実は年始に、「メルマガへの感想」を頂く機会が続き、テイストを
決めあぐねていた次第です。
結果としては、“読みやすい分量”と“ユニークな切り口”を心掛けて
再スタートします。引き続き、フィードバックを頂ければ幸いです。
“数字を育てる”の初回は、【営業対象を捨てさせる】を書きます。
・営業マネジャーには、メンバーの営業先の選定責任がある。
・その選定においては、売れているメンバーの営業案件を良く観ると良い。
・営業先にもパターンがあり、そのパターンごとの配分を管理する必要がある。
ということを書いていきたいと思います。
□どこが、おいしい（※）営業対象なのだろうか？
※おいしい＝営業として「早く」「長く」「大きな」取引が出来る
□おいしい、にもパターン（類型）はあるだろうか？
□パターンごとのおいしさに応じた営業パワーの配分は出来ているだろうか？
□その配分の成果検証、そして改善実行は出来ているだろうか？
あなたは、これらの問いにズバッと答えられるでしょうか？
営業マネジャーは、個々の営業案件を客観的に、かつ網羅して
把握出来るはずです。しかし残念ながら、我々からの上記の問いに
自信を持って答えられない営業マネジャーもいます。
「いろいろあるんですよ」「一言では言えないんですよ」とか、「任せてます、
それも営業メンバーの仕事のうちです」と返ってくることがあります。これが
営業の2極化「売れ続ける営業 と 売れない続きの営業」を作っていると
思います。
・営業は、つい行きやすいところにばかり行ってしまう
・売れない営業はムダなところ（おいしくないところ）に行っている
この行動を変えるため、営業マネジャーが営業対象を捨てさせ、徹底する
必要があります。しかし捨てさせるには勇気がいるので、事実に基づいた
仮説の精度を上げていく必要があります。それが出来ていれば、上記の
問いに冷静に答えられます。
次回は、これを上手くやっている方々の例をご紹介します。
2010/02/25 野元 義久
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「二月は逃げる」といいますが、まさに慌しい1ヶ月でした。
昨日、スーパーに立ち寄ると、店頭には桃の花が並び、お菓子売り場の
一角にひな祭りコーナーができていました。バタバタしていたこともあり、
視覚的に一息入れようと、桃の花と雛人形のお菓子を買って、部屋に
飾ってみました。時々目をやって、季節の移ろいを愛でている自分を
楽しんでいるつもりでいましたが、ふと気が付くと、雛人形の打掛けの
ゼリーは何味だろう？頭は何のお菓子かな、、、と考えていました。
数日後には、私の小腹を満たしてくれることになりそうです。
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新年を迎え、早くも一ヶ月が経とうとしています。
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ワークショップの休憩中、夕暮れの富士山に“2010年、こころあらたまる”野元です。
本号から、「営業マネジャーの役割」を私たちの視点から書いてまいります。
まず、結論から。
【 営業マネジャーの役割＝「数字を育てる」×「部下を育てる」 】
これから詳しく述べる前に、幾つかお断りをします。
※営業マネジャー； 顧客接点を担う機能を営業とします。また、営業以外の
マネジャーにも求められる共通の役割は除きます。
※部下； 普段は「メンバー」と呼びます。ここではあえて、育てる責任を負うことを
強調して「部下」としています。
※掛け算； 足し算でも良いかもしれませんが、相乗する意を込めています。
「数字を育てる＝直近の数字業績をあげる」と「部下を育てる＝将来の数字
業績をあげる」という意味ですので、違和感を覚える方は少ないと思います。
しかし、「直近」と「将来」は時にトレードオフで、どちらかを取り、捨てなければ
なりません。そして「将来」を捨ててしまいます。これが当たり前になっている様子を
良く観ます。
・自動車や住宅など個人向けに高額商品を販売する営業組織では、マネジャーが
部下を持ちながらも個人目標を持ち、同じエリアで競合しています。
・流通販売店では、店長が自らの勘と度胸と経験、そして迫力で日中ずっと
指示を飛ばします。
・SIer（情報システム開発会社）では事業拡大に伴い案件が大型化し、
部下に任せられる案件が枯渇しています。
私は、“どちらを取るか”でなく、“どれくらい（どこから）任せるか”を考えれば良いと
考えています。それが「数字を育て、部下を育てる道」だと思います。そしてこれは
矛盾せずに進められます。
以降のメルマガでは、まず「数字を育てる」から具体的に書いていきます。
【 「数字を育てる」ために重要なポイント 】
－営業対象の選定をまかせすぎず責任を取る
－行動でなく目的で観察する
－PLをすべて担わせない目標で意識を集中させる
－経験学習で営業を楽しませながら精度をあげる
－理念と営業活動を接続させて迫力を増す
あらためまして、私のこれまで7つの会社でのマネジメント経験も掛け合わせて、
「営業マネジャーの役割」を、一般論、教科書的、とならぬよう、客観性とリアリティを
欠かさず、情熱を込めて臨みます。
2010/01/28 野元 義久
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気分転換をしたり、心地よい空間を作ろうと、アロマオイルやお香を焚いたりして
いましたが、次第に些細な準備すらおっくうになり、使わなくなっていたのですが、
少し前に、手軽な方法を教えてもらって活用しています。
スプレー式の小さなボトルやアトマイザーに、無水エタノールを入れ、それに
アロマオイルを数滴たらし、それを空中にシュッシュッと撒く方法なのですが、
エタノールは揮発性が高ので、すぐに香りが広がり、そしてしばらくするとほのかに
香る程度に薄れるので、気分転換にはぴったりです。朝、ぼんやりしながらシュッと
一吹き、仕事の前に一吹きすると、パチっとスイッチが入るような気がします。
嗅覚は、快・不快といった感情や本能と深く結びついている大脳辺縁系に
直接伝わり、人の気持ちにも大きな影響を与えるそうなので、スイッチが入ることは、
脳科学的にも説明できるようです。
いい仕事をし、楽しい毎日をおくるために、簡単に（甘いんですけど）できることは
何でも取り入れたいので、ご存知な方、よろしければ教えてください♪
なお、このようなメールが不要な方は、お手数ですが下記アドレスまで
ご連絡ください。→ otoiawase@pro-pro.co.jp
速やかに配信を停止いたします。（担当：古谷）
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株式会社プロジェクトプロデュース
〒104-0061 東京都中央区銀座1丁目20番17号 押谷ビル9F
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何かと気ぜわしい時期となりました。
いかがお過ごしでいらっしゃいますでしょうか。
平素は大変お世話になりましてありがとうございます。
※このメールは、プロジェクトプロデュースの亀田、野元、古谷が
以前お名刺を交換させていただきました皆様に、お送りしております。
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『営業の勝ちパターン』の浸透をお手伝いする会社です。
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こんにちは、亀田です。
今年最後のメルマガになりました。これまで私共がお手伝いさせて頂いた
事例を取り上げ、お客様の「ウォンツ（こだわり）」に焦点を当ててお伝えして
参りました。
本号では、「営業リーダーの育成」を長年に渡りお手伝いしている
Ｃ社の事例について、お話しいたします。
前回までのバックナンバーは→ http://www.pro-pro.co.jp/mailmagazine/
Ｃ社のこだわりは、中核を担う営業メンバーがリーダーシップを発揮することで、
営業組織を活性化させていきたい。知識やスキルを習得するだけではではなく、
周囲に影響力を及ぼすエネルギーを自家発電できるコアメンバーを育てたい
という事でした。
そんなご要望をうけて、「営業コアメンバー養成塾」がスタートしました。
成長意欲の高いメンバーを募り、1年以上の歳月を掛けて営業リーダーとしての
自覚を持たせ、必要な知識、スキルを付与していく、長丁場のプロジェクトです。
当初は試行錯誤の連続でしたが、多くの学びがありました。そのポイントを
お伝えしたいと思います。
◆身近なロールモデルに触れさせる
いきなり“明日から営業リーダーになれ！”と言われても、受講者はどうしたら
いいかわからず戸惑います。営業リーダーのイメージが浮かばず、実感が
沸かないのです。かなり苦労しましたが、受講者と職種も近く年齢も近い人で、
“この人スゴイな！”と感じる人を社内外から調達し、何度もディスカッションの
機会を提供しインタビューをさせて、その人の仕事の捉え方や思考習慣を
感じ取ってもらいました。
「単に営業数字を達成することを目標としているのではないんだ！」
「自分のやりたい仕事をアピールするために、その仕事の内容にこだわり、
周囲に発信しているのか！」などなど。
このような身近なロールモデルと触れ合うことで、自分との違いを実感すると
共に、健全な危機感を抱き始めます。
「これまでは、与えられた目標をクリアーしていけば評価され、人にも教えられる
ようになり、そのうちリーダーになると思っていました。そうじゃないんですね・・」
そんな言葉が受講者からでるようになりました。そうなんです。受講者に一番
感じて欲しいのは、“何としてでもつかみ取りたいモノ”や“到達したいゴール”を
自分なりに持つこと、つまり、“具体的なWill”を持つことが、リーダーになる
第一歩として大切なんだという事でした。
◆“Must”で働く発想から、“Will”で働くことへの転換を学ぶ
ただし、そんなたやすく“自分のWill”が具体化するものではありません。
かといって、いつまでも“自分探し”ばかりしてもしょうがないので、“仮説のWill”を
設定し、アクションプランを立て動き始めてもらいました。
体を動かすことで初めて、いろんな障害と直面し、それが本当にやりたいことで
あれば、なんとかしようとします。
すぐにあきらめてしまうのであれば、その程度のWillなのです。そんな葛藤を通して、
何度も自問自答し、自分が実現したい事を見出してもらいました。
そして、目指すゴールの高さを実感した時に初めて、「人の力を借りたい！」
「周囲を巻き込まないと達成できない！」という必要性を感じます。その欲求が
起こってはじめて、リーダーシップが問われるのです。
そうなる前に“リーダーシップとは”というウンチクをいくら語っても響かないのです。
リーダーとは、「率いていく人」です。皆の力を借り、率いて行きたいゴールが
イメージできない人には、リーダーは務まらないのです。この状態にまで到達する
までに、かなりの時間を要しましたし、脱落しそうになる人もいました。でも、一人で
悩んでいたらくじけてしまいますが、志を同じくする人達と場を共にし、仲間からも
厳しい叱咤を受けながら、自分なりの解を見出していました。
第1期生が無事卒業の日を迎え、成果発表会で受講者の一人が
「本当に実現したいゴールがイメージできると、仕事のやり方がガラッと変わり、
これまでと違った仕事の醍醐味を感じています。」とコメントしていました。
その言葉は、私達にとっても一つの成果を実感するコメントでした。
現在は、第1期生のプログラムを改良し、第2期生たちが切磋琢磨しながら
取り組んでいます。
2009/12/9 亀田 啓一郎
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この3～4年で流行り始め、最近では、多くのサロンで受けられるヘッドスパ。
頭皮と髪のケアができ、とても気持ちがいいこと、さらにフェイスラインのリフト
アップと小顔効果も期待できると聞いて、受けてみました。いい香りに包まれ、
不覚にもすぐに寝てしまい、終了時に目が覚めるという有様で、何をして
もらったのか、どんなに気持ちいいものだったのかわかりませんでしたが、施術後、
頭が軽くなった感じがしました。私は頭皮もケアしているのだ！というささやかな
満足感も得て、次こそは気持ちよさを満喫し、小顔効果もだしてもらおう、と
予約をして帰りました。
ますます冷え込んでまいりました。お身体、くれぐれもご自愛くださいませ。
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クリスマスイルミネーションも始まり、年末を間近に感じる時期となりました。
いかがお過ごしでいらっしゃいますでしょうか。
平素は大変お世話になりましてありがとうございます。
※このメールは、プロジェクトプロデュースの亀田、野元、古谷が
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こんにちは、亀田です。
前号では、部下の研修に上司であるマネジャーが主体的に関わることで、
部下育成力強化に取り組んだＢ社の事例についてお伝えしました。本号では、
その続きをお伝えします。
前回までのバックナンバーは→ http://www.pro-pro.co.jp/mailmagazine/
＜前号のあらすじ＞
Ｂ社のこだわりは、マネジャーが主体者となって研修運営を行なうことで、
メンバー教育のノウハウを身につけることでした。すぐさま「営業教育プロジェクト」が
人事発令され、主要な営業マネジャーがプロジェクトメンバーに選出されました。
最初に取り組んだ「親子で行なうロールプレイ研修 （“親子”＝“マネジャーがお客様役、
メンバーが営業担当役となってロールプレイを行う研修）」で、自分のメンバーの
営業レベルを思い知り、「ウチのメンバーを何とかしないといけない！」という危機感が
沸いてきました。
◆“ふりかえり作業”を通して、指導するポイントを身につける
この研修のもう一つのポイントは、“ふりかえり作業”です。上手くできなかったことを
感情的に叱るのではなく、研修の冒頭で解説した営業スキルの観点に立ち戻り、
上手くできなかった要因を“親子でふりかえってもらう”こと”です。
そのふりかえり作業を通して、メンバーが大きな気づきを得るのはもちろんですが、
マネジャー側にも指導する観点が備わってきます。更に、その観点がメンバーとの
共通言語になっていることが部下育成の際に大きな効いてくるのです。
このあとB社では、実際の案件を題材に営業シナリオを描き、「次の一手」を
“営業グループのメンバー全員で考える”ワークショップを実施しました。
「部長にプレゼンをするなら、現場に詳しいXさんに事前に主旨を伝えておくのが
得策だよ」とか、「お客様の専門的な質問に対処するためにも技術課のYさんに
同行を頼むといい」と言った「次ぎの一手」をみんなで考えます。
このワークショップの狙いも、単なるメンバー育成だけでなく、商談のゴール設定や
リスクヘッジを行なう観点をマネジャーと営業グループ全員で共有することです。
もう一つの狙いは、他のメンバーの商談を疑似体験することで参加メンバーの
打ち手のバリエーションを増やすことです。
◆“OJTフレーム”を共有することが育成力強化のカギとなる
子供が学校で習っていることを親が知らないために、家で宿題を教えることが
できない。コレはよくある話だと思いますが、研修と職場でもよくある話です。
本当に研修効果を上げるには、研修で伝えている内容を“親子”で共有し、
現場で活用する必要があります。そうすることで、“OJTフレーム＝現場の仕事を
通して教える観点、教わる観点”が揃ってきます。
また、マネジャー間で“OJTフレーム”を揃えることで、営業組織全体の指導力が
底上げされていきます。
実際にB社でのワークショップにご参加いただいたマネジャーさんは、
「メンバーがマネジャーから質問されることを見越して、報告するようになった」
「マネジャー側のチェックポイントがそろってきた」とおっしゃっていました。
我々は、“自立自走する営業現場づくり”にこだわります。
それはつまり、メンバー育成を他社に依存するのではなく、“現場の教育者である
営業マネジャー”が部下育成のメソッドを理解し、それを実際に活用することで
育成スキルを身につけて頂くことです。だから我々はメンバー向けの研修にも
企画段階からマネジャークラスをできるだけ巻き込み、参加してもらうのです。
研修会場の後ろで、上司の皆さんがメール処理をしながらオブザーブしている
光景をよく見ます。それでは意味がないと思うのです。
その後Ｂ社では、プロジェクトメンバーが入れ替わりながら「営業教育プロジェクト」は
毎年人事発令され、我々と協働で自社の状況にあった研修プログラムの
組み立てを行っています。
2009/11/07 亀田 啓一郎
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今、大人気！と聞く、「タジン鍋」を買いました。モロッコで煮込み料理に使われている、
三角のとんがり帽子のような蓋が愛らしい土鍋です。この鍋の特徴は水が不要で、
具材の水分で調理ができること。よって、食材そのもの味を楽しめるそうです。
私は、具材を入れるだけで直火でもレンジでも調理できる！という手軽さにひかれた
のと、ブームは体験しておこう、と思って購入しました。
早速、もやしをひいて、鮭、キノコ数種、サツマイモを乗せて5分弱火にかけてみたら、
美味しいものができました！！次は、鍋についていたレシピの”一人すき焼き”にしよう
かな、と思いつつ、すき焼きをあえて一人で食べなくても、、、と、思案中です。
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朝夕には肌寒さを感じる秋涼の候となりました。
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こんにちは、亀田です。
前号では、個々の「成功の法則」を互いに認め合うことで起こる“内面の変化”について
お伝えしました。
前回までのバックナンバーは→ http://www.pro-pro.co.jp/mailmagazine/
本号では、
部下の研修に上司であるマネジャーが主体的に関わることで、部下育成力強化に
取り組んだ事例をお伝えしたいと思います。
◆Ｂ社の営業研修についての“ウォンツ（こだわり）”◆
「本来、メンバー教育はマネジャーがやるべきこと。研修会社に丸投げするものではない！」
「ただ、マネジャー自身もこれまで上司からしっかりとした教育を受けてきたわけでない」
「メンバー教育のノウハウは、プロから教わるのが一番」
「プロと一緒になってメンバー向けの営業研修を企画し、マネジャーが主体者となって
研修運営を行なう方が身に付くはず」
Ｂ社の営業企画部長のこだわりは明確で、すぐさま「営業教育プロジェクト」が人事発令され、
主要な営業マネジャーがプロジェクトメンバーに選出されました。
◆プロジェクトの形骸化を防ぐ◆
このような「営業教育プロジェクト」が上手く機能するかどうかは、プロジェクトメンバーである
営業マネジャーが本気になるかどうかに掛かっています。ただでさえも、目の前の営業業績を
挙げることで忙しい営業マネジャーです。どうしても、メンバー育成については優先順位が
落ちてしまいがちです。それを放置しておくと、プロジェクト活動は形骸化してしまうのです。
もちろん、我々のような第3者がプロジェクトマネジメントをすることで、形骸化をある程度
防ぐことはできます。でも本質的には、プロジェクトメンバーである営業マネジャーが、
「ウチのメンバーを何とかしないといけない！」という強い危機感を抱くことが重要なのです。
◆自分のメンバーの営業レベルを思い知る◆
我々が最初に取り組んだ策は、「親子で行なうロールプレイ」研修です。
つまり、“親子”＝“マネジャーとメンバー”が一緒に参加する研修です。
簡単な営業スキルの解説を行なった後、マネジャーがお客様役、メンバーが営業担当役と
なってロールプレイを行い、その内容の良し悪しをフィードバックする内容です。
「これくらいのロールプレイは難なくこなしてくれるだろう」というマネジャーの思いもむなしく、
なかなか期待どおりのパフォーマンスを発揮できないメンバーの状況を目の当たりにすることに
なります。自分がお客様役をやっているのでなおさらです。
まさに授業参観日に、先生から当てられた我が子がトンチンカンな答えをしているのを
観ている親の気分です。「ウチのメンバーを何とかしないといけない！」という危機感は
必然的に沸いてきます。
そして、この研修にはもう一つのポイントがあります。次号では、もう一つのポイントについて
お届けいたします。お楽しみにお待ちください。
2009/10/05 亀田 啓一郎
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先日の十五夜は、弟家族とともに過ごしました。私は月がきれいに見えると何だか
ラッキーな気分になれるので、心に余裕があるときは、月を探して見ているのですが、
6歳の甥っ子と手をつないで見る月は、また別の楽しさがありました。
「兎がいる！」「ほら、あそこが耳で、、、あれ？一匹しかいないのかなぁ」など、甥っ子が
きゃあきゃあ騒ぐ姿を見ていると、普段とは異なる時が流れ、心もまるくなるようでした。
なお、このようなメールが不要な方は、お手数ですが下記アドレスまで
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