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15.03.16

プロジェクトプロデュース 亀田です。

年度末が近づき、決算や人事異動、組織改編などであわただしい時期になりました。
4月から組織が再編され人が入れ替わるタイミングで、

定例会議の再設定をされる企業様も多いのではないでしょうか。
そこで、今回のテーマは「会議のグランドルール」について、お伝えしたいと思います。

 

ところで、「会議のグランドルール」という言葉をご存知ですか?
私たちは、お客様の会議の設計、進め方のお手伝いをさせて頂くことが多いのですが、
その際に、「会議のグランドルール」を会議の参加者で決めていただくことにしています。
会議の場をグランドに例えて、そのグランドでの議論のルールを決めようということです。

例えば、
・時間5分前に集合
・時間通りに終わる
・司会は持ち回りでやる
・やっていないものは、やっていないと報告する
・1人1回は発言する
・人の発表から学ぶ
・圧力をかけない
・論点がずれたら、すぐに指摘する
などなど
その会社の風土やこれまでのその会議の雰囲気が、グランドルールの表現に反映されて、
実に様々な項目がでてきます。「時間厳守」という項目が、いろんな人から出てくるということは、

これまで自分たちは時間にルーズだったよね・・・という認識や反省があり、

それが表に出てきているわけです。

 

このグランドルールを予め参加で作成しておくメリットは、以下のとおりです。
1)これまで気になっていたこと、こうなればいいなと思っていたことを言葉にして出すことができる。
2)みんなで決めたルールだから遵守しようという合意形成ができる。
3)そして、言語化して見えるように掲示しておくことで、思わしくない状態になっても、

立ち戻れる旗印ができる。

 

最後にグランドルールづくりの進め方やコツをお伝えします。
1)これまで会議で陥りがちだった状況、もしくは目指したい場の雰囲気を想像する。
2)参加者が一人3票ほどの投票権をもって、ルールにしたい項目を付箋に書く。
3)同じカテゴリーの付箋を整理して、みんなで眺める。
4)同類項の付箋の内容を見ながら、その言葉に込めた思いや意図、望ましい会議の状態ついて語り、

その内容をもとに意見交換をする。
5)最後に、みんながしっくりする言葉に整え、できれば模造紙などに書いて掲示する。

 

特に、4)をしっかりやることが大事です。
5)は覚えやすい短い文章、キャッチーなコピーにチャレンジすると盛り上がります。
「思ったことは、口にしマウス!」といったダジャレを入れて、楽しんで作成しているチームもあります。

 

やってみると、これまでと会議の雰囲気が変わってくると思います。
ぜひ、お試しください。

このメールは、プロジェクトプロデュースの亀田、野元、小野寺が以前お名刺を交換させていただきましたみなさまに、お送りしております。

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なお、このようなメールがご不要な方はお手数ですが、
otoiawase@pro-pro.co.jp まで配信停止のご連絡をいただけますと幸いです。
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15.02.09

こんにちは、野元です。いつもありがとうございます。
前回担当の12月号では「選択して集中しよう!の前に大切なことがある」を書きました。
http://www.pro-pro.co.jp/information/1766

 

「読んだよー」「そうだよねー」という声を頂くことが多かった回です。

あれからふと家にあったハーバードビジネスレビュー2015/2月号を手に取ると、

「if-then planning」という言葉で近しい考えが示唆されていました。

認められたようで嬉しいやら、そんな風にまとめられない自分が悔しいやら、・・ですが、

これからも現場感を大切に書いていく励みになりました。

 
さて、今回は「予期しない、お客様の声」。
先日、自分の子供が産まれたことがきっかけで考えていることを書きます。

 

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−私たちは情報を遮断している。

 

人はすべての情報を受容できません。
意識・無意識的に、受け取る情報の種類を選択しています。

 

子供が産まれる前はまったく目に入らなかった、

保育園や公園の存在、地域の催しや行政サービスの内容・・

これらを急に気にするようになりました。
無意識に遮断していた情報がこんなにあったんだなぁ、と気づきます。

 

−普段、営業が意識していることは?

 

きっと、目の前のお客様の声、明日の提案内容、今月の目標数字、などでしょう。

そこに集中するのは効率を上げて成果を出そうとするからだと思います。

 

先日、経営理念を考えるワークショップでは、

“お客様の本当のニーズ”よりも“自分が売りたい商品のこと”

にどうしても気持ちが向いちゃうんですよね・・という正直なコメントもありました。
これも自分の責任(数字)を果たそうとする表れですね。

 

 

−では、意識できていないことは?

 

その一つは、“買って頂けなかったお客様の理由”ではないでしょうか。
ドラッカー氏は「予期しないお客様の声」と言っています。

 

営業はお客様のニーズを想定します。

「きっとこんなことに困っているはずだ」と仮説を立てるからこそ、

営業先は明確になります。
営業に向かう気持ちも高まりますね。極端に言えば自己暗示かもしれません。

 

その暗示が強すぎると、そしていくつかのお客様でその仮説の手ごたえがある(=売れる)と、

“そうでないお客様の声”を受け取れなくなってしまうのではないでしょうか。

 

 

−「予期しない、お客様の声」が創造的イノベーションのヒント。

 

お付き合いの深いお客様から頂く声も、きっとイノベーションのヒントになります。
しかしそれは多くの場合、“今、魅力を感じている商品に基づいた声”なので、

継続的イノベーションのネタに留まると思います。
お客様は自然に私たちのことを“こういう種類のニーズを満たすのが得意な人たち”と

ラベリングしていますので、突飛なことは言わないのです。

 

仮説から外れたお客様の声は「違う、そこじゃない」というわけですから、

さらに深めることが出来れば「別のこれが欲しい」に発展するかもしれません。
多くの企業で創造的なイノベーションにチャレンジされていますが、

そのヒントは営業の現場にもたくさんあるはずです。

 

 

−営業に期待する役割は変わっていく。

 

現実は、多くの営業が意識しているのは目標数字だったりします。
まず営業部門に期待したい役割は、何といっても短期の業績ですから当然です。
そこに意識を集中してもらいたくなります。

 

ドラッカー経営塾では、「予期しない、お客様の声」を毎日書き留めて提出するという課題があります。
要は「応えられなかった声」ですね。本質的な失注理由とも言えます。
これが本当に難しくて苦労した課題なのですが、同時に自分の視界を一気に広げてくれました。

 

もちろん、全部に応える余力はありませんが、ひょっとすると・・はあるかもしれません。
みなさんの会社では営業に“予期しない、お客様の声を聞き取り、

会社にフィードバックするという役割”は期待しますか?

 

 

−では、日常でどうするか?

 

「予期しない声」の前に、まず“買って頂いたお客様の声”を聞きとめることです。
さまざまな会社の営業現場の会議に出席させて頂くのですが、

「買って頂いた、選んで頂いた理由」をしっかり掘り下げる会議にはなかなか出会えません。

「価格です」「なぜか私を気に入ってもらえて」「やっぱり信頼関係でしょうか」・・なるほど、

もっと聞いてみたい気がします。

 

そして「予期しない声」も土俵に上げて、“どんな商品なら応えられるのか”を考えてみることです。
売れていない営業は他責になる感じがして、なかなか言い出しにくいので、マネジャーの工夫は必要ですね。

そのあたりは、また別の機会に書いてみます。

 

お読み頂きまして、ありがとうございます。
こうして定期的にメルマガを書くと、「季節があること」が確認されます。
日本ではもう少し寒さが続くようですが、みなさまご自愛ください。

 

2015/2 野元 義久

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15.01.14

プロジェクトプロデュース 亀田です。

年が明け2週間が過ぎました。いよいよ、仕事モード全開ですね。
本年最初のメルマガをお送りいたします。
今年もよろしくお願い申し上げます。

 

その年に活躍したトップアスリートがゲスト出演して想いを語る年末恒例のスポーツ特番は、
ついつい見てしまうテレビ番組です。
特に、一流の選手同士の対談は面白いですね。
ある分野に特化して、自らの理想を追求した人の言葉にはやっぱり力があります。
それは有名選手だからとか、すごい実績を残しているからということではないのです。

 

野球のピッチャーだったら、ボールを離す時の指先の感覚はこうだとか、
手首の角度はこんな感じだとか、あるテーマについて何度も何度も試行錯誤を繰り返して、
自分が納得できる方法を会得したんだろうな、という背景が言葉から伝わってくるからです。

 

また、自分は何のためにこの競技をやっているのか? 自分が果たす役割は何か?
スランプとどう向き合うか? 自信をどうやって取り戻すのか?
本来の力を発揮するために自分をどう保つのか?
仲間の存在とは何か? チームだからこそ、できることは何か?
など

ジャンルを超えて誰もが向き合い、葛藤する普遍的な問いについても同じです。
いわゆる、その道のプロだからたどり着いた言葉だなと感じるのです。

 

今年の7月で、弊社プロジェクトプロデュースは10期目を迎えます。
“営業チームを強くする”をキャッチフレーズに、営業・接客・サービスといった
「顧客接点現場」の強いチームづくりは、どうしたらいいか。

この問いに向き合ってきました。
この領域に特化しているからこそ、顧客接点現場で起きる問題の類似性がわかり、
問題発生の因果のパターンが見えてきました。
このままだとどうなるのか。
どんな意識改革、行動改革が必要なのか。
そのためには、これまでのチーム運営のどこを改善しなければならないのか。
人や組織はいきもので、正解があるわけでなく、やればやるほど納得できる部分もあれば、
もっといいやり方があると思えることが出てきます。
それでも、その道のプロに磨きをかけていくには、その具体論を生々しく追求していきたいと思っています。

 

このメールは、プロジェクトプロデュースの亀田、野元、小野寺が以前お名刺を交換させていただきました
みなさまに、お送りしております。

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14.12.09

こんにちは、野元です。

今回は、この最近、ずっと気になっていることをシェアさせて頂きます。

みなさんは「選択と集中」は得意でしょうか?
私は公私ともに、とっても苦手です。捨てられません。
多くの同僚には優柔不断だと笑われてきました。まあ十分に自覚しているのですが^^;

プライベートでも。私の家では「半年ごとに服を捨てる」という行事が訪れるのですが、その度、あーだこーだと言いながら、「保留」を積み上げてしまいます。

プライベートだと、自己責任の下に迷い続けていてもいいのでしょうが、仕事ではそれは許されないようです。
特にマネジメントになると選択と集中をしなければいけない場面が多くなります。そして適切な選択をしよう、と各種のフレームワークを学ぶ方も増えています。
しかし適切な選択をしながらも考えるべきことは、その選択をメンバーが受け入れて協働するかどうか、です。誰かに選択され集中を強いられることはメンバーにとって面白いことか?ワクワクすることか?です。ここをいかに処していくといいのか?

ある大手企業様で、「多様化を推進し創造的な組織をつくっていこう」というお題で、数年にわたりマネジメント研修をお手伝いさせて頂いています。そこでは、「意見を聞きすぎるとまとまらないんだ。まとめている時間もないから意見は聞かないで指示したほうがいい。」という現場の実態を聞きます。
それは創造的な組織に近づいているでしょうか?経営はこのマネジメントのジレンマに答えることができているでしょうか?

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誰かに選択され集中を強いられることはメンバーにとって面白いことか?
ワクワクすることか?

ここをいかに処していくといいのか?

ここでよく聞く答は「選択し集中した道に向かい、チームが効果的に活動した結果、得られる成果(世界観)、いわゆるビジョンを明示すること」です。確かに、これは必要でしょう。

でもその前にしなければいけないことがあります。

それは選ばなかったこと、捨てたことをチームが自覚し、成仏させることです。
苦渋の決断をする場面では、おそらく、選んだ道も選ばなかった道も、相応に魅力的なのだと思います。だから迷ったのでしょう。

時間もないし、また「あーだこーだ」に戻りたくもないので、選んだ道だけを取り上げて魅力的に語ることを急いでしまう・・そんなことはないでしょうか。
もし異を唱えるメンバーがいたら、それを反乱分子のように扱ってしまっていないでしょうか。

厳しい選択をしているのですから、きっとメンバーの力が結集され一糸乱れぬ協働体制を要する場面だと思います。そこで納得していないメンバーがいるとビジョンは実現されません。

権力を用いて、そのメンバーの声に蓋をすることも出来るでしょう。
しかしその声はいつかゾンビのように反撃してきたり、面従腹背で実は動かないチームになってしまうかもしれません。

どの道を選んだのか、それはいかに魅力的なのか、を懸命にアピールするだけでなく、
“どの道を選ばなかったのか、それはどんな環境や条件下では選ばれるべきアイデアだったのか”、を確認する時間を取ることです。これを私は“成仏させる”と呼んでいます。

このポイントを大切にしようとされている組織は増えています。
具体的には、落とし所を決めつけすぎない対話の場を増やされています。これを「ワークショップ」と呼んだりします。

私はこれらのワークショップで貢献出来る場面を増やしていきたいと思います。
成仏させておきたいお題があるときは、お声かけください^^

2014/12 野元 義久

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14.12.03

私たちプロジェクトプロデュース社は、営業現場のマネジャーがメンバーを巻き込みながら “営業の勝ちパターン”を構築していく手法を長年お伝えしてきました。
言い換えると、効果的効率的な営業手法を見える化し、成功確率を高めるための「質」のマネジメント手法をご紹介してきました。

一方、このようなワークショップをお客様と行いながら、同時に発生するジレンマも感じています。それは、“営業の勝ちパターン”を構築していくには、営業メンバーに相当量の営業活動を実践してもらい、PDCAを共に回す必要がでてきます。つまり、チームとしての営業の「質」を上げるには、まず「量」のマネジメントを行う必要があるのです。

自分の目標をしっかりと意識して、必要な活動量をセルフマネジメントできる営業メンバーばかりならば、マネジャーはとても楽です。でも実際にはそこが最もしんどい部分で、営業メンバー任せではチームの業績は担保できません。

そのためには、営業メンバーに必要な活動「量」を意識付けるシクミの整備や、絶対量が足りない時に補う販促策もマネジャーとしては整えておく必要があります。

このメルマガの後半で、株式会社イノベーション様との共催で行うセミナーのご案内をしております。株式会社イノベーションは、「売れるしくみづくり」をコンセプトに、営業部隊に見込み客を提供する様々なサービスを展開されている会社です。

「量」のマネジメントと「質」のマネジメントの両立を求められる営業マネジャーにお役に立てる内容になるかと思います。
ご興味がございましたら、是非ご参加ください。

  ▼セミナーご案内ページ▼

http://lmsg.jp/pageview/VqRbDYf6cxL0/10322/a3978546c93eb419

2014/11 亀田 啓一郎
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セミナー詳細のご紹介
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  ■□■ 獲得した見込み客の受注効率を上げる手法と事例共有 ■□■
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BtoB企業の販促活動として、リスティング広告、SEO、展示会、セミナー、テレマーケティングなど自社のコストをかけて集めたリード情報が社内で眠っていませんか?

■□■第1部■□■
「すぐ商談化しない見込み客を育成する仕組みと事例」
今、すぐに受注につながらない見込み客に継続的にアプローチする手法に注目が集まっています。今回はそのような手法が求められる背景から具体的な実践例をお伝えします。

 講師:株式会社イノベーション リストファインダーユニット
     ユニット長 宮村佳祐 氏

■□■第2部■□■
「獲得した見込み客を受注につなげる「営業の勝ちパターン」の作り方、活かし方」

せっかく見込み客や商談を獲得しても受注に繋げられなければ意味がありません。  
営業チーム全体の受注率向上のための、営業の「勝ちパターン」を作る手法や実際に成果につなげる活用方法をご紹介します。

 講師:株式会社プロジェクトプロデュース
代表取締役 亀田 啓一郎

 ■開催概要
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  1.日時:2014年11月26日(水) 15:00ー17:00 [受付開始:14:45]
  2.会場:株式会社イノベーション セミナールーム
   〒150-0002 東京都渋谷区渋谷3-10-13 渋谷Rサンケイビル3F
   電話:03-5766-3800
   http://lmsg.jp/pageview/VqRbDYf6cxL0/10322/9a12646295f2c32c

  3.参加費用:無料
  4.定員:30名(先着順)

▼お申し込みはこちら▼

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14.09.18

こんにちは、プロジェクトプロデュース野元です。
いつもメルマガをお読みくださり、ありがとうございます。

先日、遅い夏休みで京都を訪ねました。

まだ紅葉には早いのですが、すでに日陰は涼しい気候です。
ところどころは紅くなり、大好きな苔とのコントラストも楽しめて良い旅になりました。

修学旅行生も多い京都ですが、この歳になってわかることが増えたと思います。
知識や経験がつながりを持ちはじめるのでしょうか。
古都京都には、ぜひ、この風情を残して欲しいと願っています。

さて、旅行はサービス体験をたくさん受ける機会でもあります。
さまざまな工夫に感心し学ぶのですが、残念な体験も時にあります。

残念な体験をしたとき、一つ、やっていることがあります。

それは、、、(後半へ続く)

今回のメルマガは、「経営理念を現場で体現する」をテーマに書きます。
ご意見ご感想をいただければ幸いです。

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1.私がやっていること、やってしまうこと。

残念な体験をしたとき、私は「その会社の経営理念を調べる」ようにしています。
少し嫌らしいのですが、現場と理念にどんなかい離があるのか、自分ならどうするだろう、を考えるのです。

たとえば大型ホテルの朝食会場は、お客様が集中し行列が出来ます。
キッチンやサービスも戦場となっていることでしょう。

だからと言って、明らかに嬉しくない顔で迎えられるのは、朝からうんざりしてしまいます。

それでも、調べてみると「心からの笑顔」「おもてなし」とウェブにはうたわれているのです。
このギャップが慢性化してしまわないようにするには、どうしたらいいのか?これが私の関心事です。

正直なところ、私も気づかぬうちにやってしまいます。

かなり前のことですが、高圧的に条件交渉されたときなどは、つい対抗してしまいました。

私たちは「ワクワクしながら経営理念を現場で体現する人をサポートする」と経営理念に掲げています。
それなのに、緊迫する場面では、目前にいる方がその会社の経営理念を体現することを支援する気持ちを(一瞬)忘れてしまうのです。

2.有事にマネジャーがすべきこと。

思えば、平時における理念の体現は容易いことなのかもしれません。
有事にこそ試されるのでしょう。待ったなしで窮地に陥りそうな場面こそ、立ち戻りたいのが経営理念です。

そう考えると、現場を預かるマネジャーには2つのことが求められます。

一つめ、平時にメンバーが当たり前に理念を体現出来るように「環境を整える」こと。
そしてもう一つは、有事には率先して「自らが理念を体現する」こと。

平時の行動は可視化して丁寧に指導し、実践を促す。
有事の対応は背中をみせて実践する。

そして有事の割合を減らせるように策を講じる。

「おれの背中をみて育て」も、必要な場面があるということですね。

ワークショップで経営者に、理念に基づく行動の具体例のお話をお願いすることがあります。
この時は本当に感動します。常に理念に立ち戻って率先されている姿勢に心が動かされてしまうのですね。そんなお話を、これからもたくさんお聴きできるように、私も努めます。

多少、無理やりながらも、、
京都に負けぬよう、会社の歴史を重ねていくには、原点となる経営理念に立ち戻る姿勢が欠かせない・・と思う夏休みでした。

ご興味の頂ける方は、こちらの弊社Webサイトもご覧ください。

http://www.pro-pro.co.jp/aboutus/mission.html

お読みくださりありがとうございました。ご意見ご感想をいただければ幸いです。

2014/9 野元 義久

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14.08.11

こんにちは、プロジェクトプロデュースの亀田です。
暑中お見舞い申し上げます。
厳しい猛暑が続くなか、8月26日に開催します無料体験講座「営業の”勝ちパターン”のつくり方、活用の仕方」には多くの参加表明をいただき、誠にありがとうございました。
おかげさまで満員御礼となりました。
お申込みをいただきながらご参加が叶わなかったお客様のために10月以降も同様の講座をご用意する予定です。ご期待ください。

今回のメルマガは、「経験から学べるチームと学びが起こらないチームの違い」をテーマにお伝えしたいと思います。
ぜひ、お読みいただき、ご意見ご感想をいただければ幸いです。

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「うちは、やったらやりっ放しでねえ…検証がしっかりできなくて…」
「社内で事例共有会はやるんだけど、ノウハウ交換がなかなか上手くいかなくて…」
このようなご相談を多くいただきます。

私は、このようなご相談をいただいた場合、まず次の2点を確認します。
1.現場で実践する人に検証ポイントがしっかりと意識づけられているか?
2.共通のフレームワークで事例共有やノウハウ交流がなされているか?

■検証ポイントの意識づけが曖昧だと検証はできない
D.Kolbが提唱する「経験学習サイクル」を引用すると、「積極的な実験」と「具体的な経験」が「内省的な観察」につながると示されています。言い換えると、「狙いを持って積極的に実践しないと上質な経験をしたことにならず、振り返りができない」と表現することができます。
ここでのポイントは、「狙い」すなわち「検証ポイント」が各論レベルで絞り込まれて、実践者に伝わっているのかという事です。
例えば、「各論レベルで検証ポイントが絞り込まれている」とは、こんな感じです。
————————————————————————————-
競合製品Bを導入している会社の担当者には、最初立ち話程度の時間しかもらえない場合が多い。その5分程度の時間で、自社製品Aとの違いを簡潔に説明し、次回に正式なアポイントをいただくための効果的な手法を検証せよ!
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このようにテーマ設定をすると、現場の意識が「有効な5分間トーク」に集中して、いろんなアイデアが編み出されてきます。

一方、「経験から学びが起こらないチーム」の典型的な例をあげると、
————————————————————————————-
競合製品Bから自社の新製品Aへの切り替えに成功した事例と失敗した事例の違いを検証せよ!
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といったようなテーマ設定です。これだと、いろいろな要因が混在した成功・失敗エピソードが語られるだけで、聞き手側が相当の問題意識をもってエピソードの要点を咀嚼しない限り、ノウハウの交換は起こりにくいのです。

■同じフレームを通して事例をみると違いが浮かび上がる
いろいろな事象が絡み合った成功・失敗エピソードでも、同じフレームで整理してみるとその違いがわかりやすくなります。簡単な手法としては、フリーフォーマットではなく、統一したフォーマットで事例をレポートしてもらうことだけでも良いと思います。
私どもがお手伝いする場合は、「営業の勝ちパターンフレーム」を用いて、効果的な営業ストーリーを構造的に可視化します。購買心理の変化と営業パーソンのアクションを切り分けて表現するフレームです。
「経験から学べるチーム」では、自分の営業活動を振り返ったり、他者の営業活動を参考にする場合に、共通言語や共通フレームを通して情報が共有されています。

ご興味のある方は、弊社のWebサイトをご覧ください。

http://www.pro-pro.co.jp/service/index.html

お読みくださりありがとうございました。ご意見、ご質問をいただければ幸いです。
2014/8 亀田 啓一郎

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14.07.16

「うちも営業人材像、を定義したいんだけど…」
「社内で営業のあるべき姿を定めようという流れになって…」
最近、このようなお声掛けを多く頂きます。

なぜ、“営業人材像”が必要なのでしょうか?
自社には確固たる“営業人材像”がある、という企業はどれ位あるのでしょうか?

分かるようで分からない、営業人材像について、お伝えしてみたいと思います。

■営業人材像が必要となる背景

営業人材像とは、営業部門に属する人材の行動基準(いわゆるコンピテンシー)をレベル(等級、階層、職級等各社に応じて設定)別に展開したもの、を指します。

営業にわざわざ行動基準を定めるのはなぜか?
その理由は、営業人材を育成することの難しさに、各企業が直面しているからだろうと考えます。

お会いする営業トップや人事担当がおっしゃることは、
「最近若手営業の離職が増えている。結果評価に絞った限界かもしれない」
「いつまでもメンバー間の格差が埋まらず、底上げされない…」
「新たな中期経営計画を掲げたが、今の営業のやり方だと厳しそうだ…」

営業は、明らかな結果が出るため、分かりやすく測りやすい評価が可能です。一方で、ノウハウが属人化しやすく、行動に注目することが難しい側面もあります。ベーシックなスキルや商品知識は付与できても、どう発揮すべきか、どうすれば発揮できるのか、といった肝心の部分は、“現場任せ”が多いと感じます。

どう育てるかが曖昧なため、メンバー間の格差が埋まらない、モチベーションが低下する、離職につながる、採用するがやっぱり育てられない、という悪循環を抱える企業が増えているのではないでしょうか。
そのような状態への危機を感じた企業が、誰が、どこまで、どう発揮するのか、を体系化し、見える化した営業人材像を、急いでいるのだと思います。

■営業人材像を定義する効果

営業人材像を据えることで、自社内には共通の判断基準が生まれます。
その効果は定義しただけでは発揮されず、人事諸施策を貫いて初めて意味をなします。考えられる効果を以下の6つにまとめてみました。

1.目標設定・評価の判断軸が揃う
2.抜擢、昇格(降格)等のメッセージが出しやすくなる
3.自社が注力すべき育成ポイントが明確になり、育成施策の効果が上がる
4.自社内でステップアップの道筋が明確になる
5.チーム間をまたいだ共通言語が生まれ、シナジーが出しやすくなる
6.営業人材の採用の目線が合い、戦力化のスピードが上がる

営業人材像に、正解はありません。当然わたしたちも「これです」と提供する正解は持っていません。自社独自の営業人材像を、経営から現場までが創り出し、環境に応じて柔軟に運用することに意味があると考えます。
営業現場の育成に悩んだ際には、今一度、自社の行動基準を洗い出してみることをお奨めします。

お読みくださりありがとうございました。ご意見、ご質問を頂ければ幸いです。 引き続きまして、よろしくお願いいたします。

2014/7 小野寺 友子

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14.05.29

■マネジャーが抑えておきたい “3つの部署間連携のポイント”

 

これまでのコンサルティング経験から、

営業業績を上げ続けている企業の部署間連携には共通する3つの要素があると考えています。

 

1.共通目的を合意する

2.しなやかなルールをつくる

3.協働意思を醸成する

 

営業に限らずマネジャーのみなさんに、また、経営層の方々にもお読み頂けると幸いです。

 

1.共通目的を合意する

 

当たり前のようでいて、日常では忘れられているのが、共通する目的=“連携によって顧客に提供できる価値”です。

「他の部署にこうして欲しい」と言ってるだけでは上手くいかないのです。

 

私たちのワークショップでは、

部署をまたいでリクエストや期待を交換する時に、“それ(部署間連携、協力)によって、顧客が享受する価値は何ですか?”に答えて頂きます。意外と難しいようです。「だって、うちが助かるから」「売上を上げるためには必要でしょう」で止まってしまう方もいます。

 

営業マネジャーに限らず、各部門の代表を担う方には、会社の代表として「顧客が享受する価値」をお題に連携を討議されることをおすすめします。

 

2.しなやかなルールをつくる

 

共通目的が合意されると、連携促進における互いの行動を定着させるためにルールをつくりたくなります。

 

しかし、これが仇になっているケースも少なくありません。

「一度決めたんだから、ちゃんとやり続けてよ!」となってしまうのです。もちろん、決めたことをやりきるのは大切ですが、ルールも見直しながら、また意図的に変えていくことを忘れてはいけません。

 

私たちのワークショップでは、

“そのルールの期限はいつまでか?”“それが当たり前になったら、次はどんなルールを持ち込むといいか?”を考えて頂きます。

 

連携の行動が一つ出来るようになったら、次のステップが実現されるためのルールを想定しておきましょう。逆に言うと、はじめから完璧を求めないで、一つずつ階段を上がっていくほうがいいということです。

 

3.協働意思を醸成する

 

多くのマネジャーが実際に苦労されているのは、このポイントです。

簡単に言うと“仲が悪い”ので、目的を議論しても、ルールを決めようとしても、モメてしまいます。モメるならまだましで、面従腹背で後戻りを続けていることも少なくありません。

 

「感情のもつれ」が年月を経て、さらにこんがらがって、仲が悪くなっています。

負の関係の上に何を載せても沈んでいくばかり・・です。長い時間で熟成された負の感情のもつれはすぐには紐解けません。

 

少し時間をかけて紐解くことが必要です。

私たちのワークショップでは、システム・コーチング(R)という技術も使って、連携の当事者同士の関係性を育てていきます。

※システム・コーチング(R) http://www.crrjapan.co.jp/systemscoaching.html

 

ダニエル・キム教授が提唱する「成功循環モデル」で、チームの関係性が注目され始めました。

後回しにしがちな、社内の関係構築こそが、これからの競争優位になるはずです。

 

 

ご紹介した3つのポイントを抑えながら、部署間連携を促進するワークショップです。

 

■部署間連携ワークショップ

http://www.pro-pro.co.jp/service/service01.html

 

 

お読みくださりありがとうございました。

ご意見、ご質問を頂ければ幸いです。引き続きまして、よろしくお願いいたします。

 

2014/5 野元義久

  • お知らせ

14.03.16

こんにちは、プロジェクトプロデュース 小野寺です。

 

3月になっても、分厚いダウンコートを手放せない日が続いていましたが、ようやく少しずつ春の日差しが差し込んできたようです。

そういえば、夏は猛暑猛暑と言っていたことを思いお越し、ここ数年の気候の変化を感じています。みなさま、どうぞご自愛ください。

 

さて、プロジェクトプロデュースでは2月21日、5社15名の方にお越しいただき、弊社のプログラムを体験いただく講座を実施いたしました。

今回のメルマガでは、体験講座で主にみなさんに考えていただく、“勝ちパターン”に焦点をあてています。

 

 

最初に、第1回の体験講座にご参加いただいた皆様のコメントを一部ご紹介したいと思います。

2時間という短い時間ですが、各社様の“勝ちパターン”作りを体験いただきました。

 

「チームとして、漫然と結果のみを云々するのではなく行動の振り返りを繰り返し行う事が重要だと気付きました。それにより暗黙知が形式知になり継承されていく、という過程を垣間見た気がします。」

(総合商社/リーダー)

「目標達成のための行動とその行動の目的についてじっくり考えたことがなく、見えなかったものが見えたことが面白いと感じました。」

(住宅販売/マネジャー)

「案件の成功の可能性・完成度合について、各個人の判断によるばらつきが少なくなるように感じました。」

(総合商社/部長)

「常日頃無意識にとっている行動を、定期的に見直すことが必要だと感じました。営業のストーリーは意識していましたが、「主語をお客様」にして描くことの効果を感じました」。

(システム関連/リーダー)

「新たなキーアクションの発見など、メンバーとの会話(コミュニケーション)が増え、 個ではなく、組織で動けるきっかけになると感じました。」

(システム関連/マネジャー)

「マネジャー層の指導方法の統一化が図れると感じました。(個々の成功体験だけで指導しているため。)」

(システム関連/マネジャー)

 

 

メールマガジン【ナレッジ共有のコツ~勝ちパターン~】

 

「なかなかやりきれない」「頑張っているが成果が出ない」「いい人はいいんだけど…」

このようなお悩みを伺うシーンが、最近多いと感じます。

 

この課題に対する、答えの一つが、“勝ちパターン”であると私たちは考えています。

 

 

1.真似るポイントがまちがっている

 

行動量も多く、真面目だが、成果に結びつかないメンバー。

動きに無駄がなく、成約確度の高いハイパフォーマー。

 

チーム内には、大体このような差が生まれてしまうものです。

 

そこでマネジャーは、少しでもその差を埋めるために、ナレッジ共有を図り、工夫をします。

 

ハイパフォーマーの成功体験をチームに共有してもらい、

「やっぱり違うなぁ…」と感心しながら、

「よし、じゃあみんなでそのアクションを真似てみよう!」と号令し、

全員で効きそうなアクションに取り組む。

マネジャーはそのアクションをどれだけとったか、数値管理を行う。

 

ところが時は経ってもなかなか成果に結びつかない。成果が出るまでやり切れない。

 

なぜか。

 

真似るポイントが違うから、と私たちは考えます。

 

 

2.狙い、を真似る。

 

ハイパフォーマーは、ただやみくもにアクションしているわけではありません。

 

自分の狙いを明確に定めて(これを自然に、無意識にやっている方も多いのですが)

その狙いに合わせて、引き出しにあるたくさんのアクションを使い分け、

成果創出までのストーリーをつくりあげています。

 

その引き出しにあるアクションは、数も多く、確かに秀逸で、

聴いているだけで、他のメンバーは“自分にもできそう”な予感がします。

でも、そうはいかない。

 

ハイパフォーマーは、狙ったお客様の状態を実現するために、

最も効果的なアクションを考え、実践します。

目的は、アクションをとること、ではなく、狙ったお客様の状態を実現することにあります。

 

アクションと、その狙いであるお客様の状態をセットで考え、

チームで真似ることが、

成果に繋がるナレッジ共有です。

 

 

3.ナレッジ共有の進め方

 

ハイパフォーマー(もしくは、リーダー、マネジャーなど成果を継続的に創出している方)をまな板にのせ、ひたすらに「なぜ?」を問い続けます。

 

「お客様に何て言って欲しかったの?」

「お客様がどういう風になったらOKと思った?」

 

アクションを聴き出しながら、

あくまでも、お客様を主語に、アクションの目的をあぶりだしていきます。

 

こうして生み出された成果創出へのストーリーのことを、わたしたちは“勝ちパターン”と呼んでいます。

 

一つの成功例でも、たくさんのヒントが隠されているはずです。

 

 

わたしたちは、アクションと狙いを丁寧に紐解き、チームの“勝ちパターン”として構造化するサポートをします。

 

■勝ちパターンワークショップ

http://www.pro-pro.co.jp/service/service02.html

 

 

また、体験講座は今後も毎月継続して実施します。第1回、第2回にご都合が合わなかった方も、ぜひご検討ください。

 

【第2回】3月25日(火)18時30分-20時30分(開場18時) 満員につき締切りです。申し訳ございません。

【第3回】4月11日(金)18時30分-20時30分(開場18時)

【第4回】5月12日(月)18時30分-20時30分(開場18時)

 

 

2014/3/14 小野寺

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