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	<title>プロジェクトプロデュース</title>
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	<pubDate>Fri, 02 Mar 2012 22:15:18 +0900</pubDate>
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		<title>理念・ビジョン型の営業マネジメント</title>
		<link>http://www.pro-pro.co.jp/mailmagazine/315.html</link>
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		<pubDate>Sat, 03 Mar 2012 07:15:18 +0900</pubDate>
		<dc:creator>古谷 紀子</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[メールマガジン]]></category>

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		<description><![CDATA[桃の節句はあたたかい陽ざしの一日となりました。
いかがお過ごしでいらっしゃいますでしょうか。
平素は大変お世話になりましてありがとうございます。
※このメールは、プロジェクトプロデュースの亀田、野元、古谷、小野寺が
以前お名刺を交換させていただきました皆様に、お送りしております。
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　プロジェクトプロデュースはお客様との協働プロジェクトで、
　『営業の勝ちパターン』の浸透をお手伝いする会社です。
　詳細はこちらから→　http://www.pro-pro.co.jp/
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「理念・ビジョン型の営業マネジメント」はやっぱり大事だ！と感じた瞬間
　ある研修の休み時間、入社して半年経ったある営業職の受講者との
なにげない会話の一コマです。
筆者：最初は、新規開拓営業だから大変じゃないですか？なじみのお客様が
できるまでは門前払いも多いでしょ？
受講者：営業は結構好きですよ。確かに、ほとんどが会ってもらえないんですけど、
何十人かに一人くらいは話を聞いて頂ける方もいて、その時は嬉しいですね。
筆者：でも何十人も断られていると、嫌にならないですか？
受講者：最初はショックでしたが、モノは考えようだと思いまして。
ウチの会社だったら何らかの形でお客様の役に立つことができると思うんですよ。
そのことをまずは伝えて振り向いて頂くのが私の役割なので、断られることも
含めてアプローチすることが大事かなと思うようになったら、気が楽になりまして。
　無理にかっこつけて話しているようでもなく、素直に自分の気持ちを語る中にも、
新入社員とは思えない力強さを感じました。
そして、私はこの受講者の言葉には２つポイントがあると思いました。
　まず１つ目は、「ウチの会社だったら何らかの形でお客様の役に立つことができる」と
本気で思っているということ。自社の商品がどんな会社にでも売れるという意味ではなく、
「自分の会社や商品は世の中に役立つ存在である」という、いい意味でのプライドを
持っているということです。これは会社が示している理念や方針、ビジョンに
社員が共感していないと生まれてこないと思います。
　２つ目は、「自分の果たす役割を行動ベースで認識している」ということです。
理念やビジョンに共感しても、じゃあ自分は何をすればいいのか、どんな役割を
担えば貢献できるのかが具体的にイメージできていなければ、行動に迷いが
生じてしまいます。
　逆にこの２点が満たされると、この受講者のように関わる仕事に意義を感じ、
自分のミッションが明確になり、言動に健全な力強さが出てくると思うのです。
　このメルマガのタイトルにもある「理念・ビジョン型の営業」とは、
この２点を踏まえた営業活動のことです。
（ここでは顧客接点を担う仕事の総称として営業といいます）
そして、お客様の営業組織を強くすることをテーマに日々お手伝いをするなかで、
「理念・ビジョン型の営業」を実現するためのマネジメントが改めて重要であると
痛感します。
　極めてあたりまえ過ぎることを今更ながら主張していますが、
「理念・ビジョン型の営業マネジメント」は意外と難しいのです。
上記２点の前者は概念であり抽象論です。後者は具体的な各論です。
これをうまくつなげてマネジメントをすることはなかなか大変です。
　端的な例を上げると、営業メンバーから「どうして私の営業目標はこんな高い
目標数字なのか？」「何故、この施策にここまで時間を割くか？」と聞かれた時に、
答えに窮するマネジャーが増えています。マネジャーも同じ事を自分の上司に
聞きたいくらいなのです。
　ありがたいことに、このような営業組織のマネジメントに苦悩し格闘する
経営者や現場のマネジャーの方々とワークショップを共にする機会を数多く頂きました。
そして、その中で我々も多くの気付きを得ることができました。
　これまでご縁のあった皆様に、このメルマガを通してその気付きを
お伝えしたいと思います。次回もこのテーマをもう少し掘り下げてみます。
お付き合いの程、よろしくお願いします。
2012年3月　亀田
＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋
先月の2月29日、部屋に置いていたシクラメンが一輪咲きました。
昨年6月、お花好きのお客様からいただいた、何年も何年も、
毎年咲いているというシクラメン。
一鉢あげる、と言われたものの、私は、幸福の木も、金のなる木も、
どんな観葉植物も枯らしてしまうので、お花がかわいそうだから要らない、
と言ったのですが、カンタンだから、と繰り返されて、いただいて帰りました。
年末、花屋の前で咲き誇っているシクラメンを見ながら家に帰ると、
部屋で待っているのは、枯れてはいないけれど葉っぱだけのシクラメン。
観葉植物をもらったことにしておこう、とお花をあきらめていてごめんなさい。
春を告げてくれる花としてこれからも大事に育てたいと思います。
（メルマガ担当：古谷）
なお、このようなメールが不要な方は、お手数ですが下記アドレスまで
ご連絡ください。→　otoiawase@pro-pro.co.jp
速やかに配信を停止いたします。
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株式会社プロジェクトプロデュース
〒104-0061 東京都中央区銀座1丁目20番17号 押谷ビル9F
mailto:otoiawase@pro-pro.co.jp　　Tel:03-6823-1120　　
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]]></description>
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		<item>
		<title>音羽　真東</title>
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		<pubDate>Tue, 07 Feb 2012 21:02:28 +0900</pubDate>
		<dc:creator>古谷 紀子</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[member]]></category>

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		<description><![CDATA[株式会社プロジェクトプロデュース
シニア・プロジェクト・ファシリテーター
メッセージ
グローバル競争が激化するこれからの時代、個人の努力だけではなかなか成果を出すのは難しい。多様な個人のパフォーマンスのベースを上げるには、構造的なシクミとシクミが機能するシカケがあってこそ。問題解決とプロジェクトマネジメントの 手法を織り交ぜながら一緒に走ります。
経歴
1998年　ソフトハウス入社
システム関連プロジェクトで、話せるエンジニアとして、PG/SE・チームリーダーを経験。
開発言語12種類、ネットワーク・データベースの根幹知識を習得する。
2001年　ITコンサルタント・IT系プロジェクトマネージャーとして独立
数々の大手IT系プロジェクトに参画し、プロジェクトマネジメントのノウハウを蓄積する。
2003年　大手証券会社システム合併プロジェクトへの参画
全体で1200名（ 40チーム：各30名）の大規模組織を、統括チーム（5～7名体制）の一員として、プロジェクトを統制しコントロールする役割を担う。
新規実装機能の一部はリリースから切り離した機能があったが、期限通りにシステム統合・移行を完遂。
2004年　中小企業へのマーケティングコンサルティングを開始
　
2005年　大手外資系・日本国内推進マーケティングの提案・プロジェクト化
サービス商品導入による保守のコスト削減、保守商品の販売機会の拡大を目的とした全社プロジェクトを経営陣に提案・承認を経て、サービスマーケ ティングのプロジェクトマネージャに任命。
毎年微増の状況から、全社推進プロジェクトにより前年比150％の導入率を達成。マーケティング理論の仮説を大規模に検証した結果を残す。
2007年　大手企業向けに企業研修講師（論理思考、問題解決、マーケティング、プロジェクトマネジメント）を開始

2010年　大手Web制作会社で多数のIT系プロジェクトを支援
 
コンサルティング、および教育研修の主な実績
大手エネルギー、大手銀行系金融、大手証券会社、大手素材メーカー、大手塗料メーカー、大手人材派遣サービス、外資系機械メーカー、大手ITメーカー、大手Web制作会社、中小企業（保育サービス、歯科医院、動物病院）
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		</item>
		<item>
		<title>羽方　康</title>
		<link>http://www.pro-pro.co.jp/member/313.html</link>
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		<pubDate>Tue, 07 Feb 2012 20:51:01 +0900</pubDate>
		<dc:creator>古谷 紀子</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[member]]></category>

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		<description><![CDATA[株式会社プロジェクトプロデュース
シニア・プロジェクト・ファシリテーター
 
経歴
1992年-1997年 アンダーセンコンサルティング（現 アクセンチュア）

・地方自治体/製造業/金融業向けシステム設計・開発・導入プロジェクト
・製造業向けBPRプロジェクト
・事業開発プロジェクト
1997年-2004年 株式会社マイクロメイツ

・200名規模のテクニカルコールセンタのプロジェクト統括 （3拠点）
・ITトレーニングビジネスの事業企画・構築
・Eラーニングビジネスの立ち上げ
・取締役として社内人事制度（資格等級制度、評価制度、給与制度等）の導入、会社運営実務全般
2004年 株式会社コミットメンツ 設立

・コンサルティングファーム出身者を中心としたキャリアコンサルティング （人材紹介）
・大手電機メーカーの経営幹部育成研修の企画・運営
・上場外食産業向けの社内研修制度導入コンサルティング、ならびに運営業務
・ベンチャー企業向けの人材採用コンサルティング（採用基準策定、媒体企画、面接官研修 等）
著書
SEの転職力 （2010年 日本実業出版社）
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		</item>
		<item>
		<title>2012年　新年のご挨拶</title>
		<link>http://www.pro-pro.co.jp/greetings/312.html</link>
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		<pubDate>Sun, 01 Jan 2012 12:34:32 +0900</pubDate>
		<dc:creator>古谷 紀子</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[greetings]]></category>

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		<description><![CDATA[あけましておめでとうございます。
2011年のプロジェクトプロデュースは、
「提供価値をより多くの方にご理解頂くこと」にチャレンジしました。
おかげさまで、自分たちが驚くほどのスピードで、チャレンジが
実を結ぶ一年となりました。
「わかりやすい言葉で表現する」というチャレンジは、サービス標準化に
つながりました。
・経営層からマネジャー層までで取り組む「経営理念を具現化し、
　営業行動を創り上げるプロジェクト」
・営業マネジャーが中心になり「勝ちパターンとシクミ×シカケを策定する研修」
さらにこれらのサービスは継続的に進化しています。
「共感の輪を広げたい」という願いは、
営業面のサポートを頂くパートナー様、プロジェクト現場でご活躍頂くパートナー様、と
協働する機会が増えることにつながりました。
そして激動の2011年におけるチャレンジが、これからお客様やパートナー様と
「喜びを分かち合う」ことにつながることを確信しています。
　 
【宣言】
2012年、プロジェクトプロデュースがチャレンジすることは、
「協働パートナーを増やし、提供する価値の質と量をもっと高めていくこと」です。
本当にありがたいことに、お声がけを頂くお客様は年々増えてきております。
そのご期待にお応えするためにも、信頼できるメンバーやパートナーとの
ネットワークを広げて参ります。そして、より多様な知見を持った方々と共に知恵を出し、
より質の高いサービス提供ができる一年にしたいと思います。
今年も、ご指導ご支援のほど、心よりお願い申し上げます。
]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>＜第3回＞もしも、あなたが営業組織改革を任されたら</title>
		<link>http://www.pro-pro.co.jp/mailmagazine/311.html</link>
		<comments>http://www.pro-pro.co.jp/mailmagazine/311.html#comments</comments>
		<pubDate>Thu, 09 Jun 2011 08:39:21 +0900</pubDate>
		<dc:creator>古谷 紀子</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[メールマガジン]]></category>

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		<description><![CDATA[今年は早々に梅雨入りし、湿気と紫外線が気になる時期となりました。
いかがお過ごしでいらっしゃいますでしょうか。
平素は大変お世話になりましてありがとうございます。
※このメールは、プロジェクトプロデュースの亀田、野元、古谷、小野寺が
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「もしも、あなたが営業組織改革を任されたら」
⇒前回のあらすじはこちら↓
http://www.pro-pro.co.jp/mailmagazine/308.html
＜第３回＞「危機感の共有」ってどうしたらいいのだろう。
またしても、コンサルタントの友子からアドバイス受けた岡田は、
さっそく「お得意様に本音を語ってもらうためのインタビュー」について、
上司の松田営業部長に掛け合った。
「よし、やってみよう。営業担当が危機感を感じてくれるような
インタビューコメントがとれたらいいな。でも、外部の調査会社に
発注する費用はすぐには取れないから、まずは主要クライアントに
絞ってはどうかな。営業企画に話を通しておくから、
斉藤課長を中心に進めてくれないか」と松田部長から指示があった。
岡田の先輩で営業企画の斉藤課長が中心となって「お得意様インタビュー」
が始まった。
インタビューに向けての準備も周到に行った。
まず、営業部長の松田からお得意様の部長や役員クラスにインタビューの
主旨説明を１件１件丁寧に行った。そして、窓口となっている担当者に
「忌憚のない意見を是非伝え、インタビューに協力するように」という旨を
部長や役員クラスからも伝えて頂いた。
その結果、ある程度予想していたとはいえ、お客様からは営業担当への
不満や要望がかなり噴出してきた。
例えば、
お得意様X氏：「営業部長の松田さんが担当してくれている頃からの
付き合いだから、今でも結構発注しているんだけどね。オタクの営業は
月に一回発注伝票を取りに来ているだけだよね・・
それなら、わざわざ来なくてもいいだけどね」
お得意様Y氏：「最近アプローチしてきたC社の営業は、若い人だけど
なかなか熱心だよ。僕が御社の営業とベッタリだとわかると僕の上司に
アプローチし始めているからね。僕はそんなやり方は好きじゃないけど、
部長はC社の営業担当をほめていたね」
中には、「こんな機会でもなかったら、もう取引をやめようかと
思っていましたよ。少なくとも別の営業担当に変えてもらいたいですね。
これが最後のチャンスですよ。」という辛辣な意見も聞くことができた。
改めてインタビューレポートに目を通した岡田は、
この「お得意様インタビュー」をこれからどのように営業担当に
フィードバックしていけばいいのか悩んでしまった。
この内容をそのまま営業担当に見せても、反発するか、
より足が遠のいてしまうだけだろうな・・・
何かいい方法はないかなあ・・
Q．あなたならどうする？
「お得意様インタビュー」を実施した結果、予想を上回る
「お客様の不満の声」に直面してしまう。
そもそも、そのようなお客様の声を敢えて営業担当に聞かせることで
危機感をもたせ、「営業変革の必要性」を理解させることが
狙いだったのだが・・その声を「本当に自分の事として、危機感を
感じてもらうため効果的な手法が思いつかない。」
コンサルタントの友子に、また知恵を借りることにした。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
◆コンサルタント　友子のアドバイス
岡田：「申し訳ない。本当は友子の会社に発注したかったんだけど・・」
友子：「そんなのいいから、もっとおいしいワインと食事が食べられる
ところがいいなあ（笑）。それで、今度はどんなお悩みですか」
岡田：「インタビュー内容を営業担当にどのようにフィードバック
したらいいかが悩ましいんだよ」
友子からは、次のような意見を聞くことができた。
友子：「岡田君の言うように、批判ばかりされたら、対立モードに
なって扉を閉ざしてしまうからね。前にも言ったと思うけど、
もっと、ポジティブに“何を目指して、何にこだわって仕事をするのか”
という部分も一緒に議論する必要があると思うよ」
「今の営業担当の人たちも、さぼっているわけではないと思うし、
仕事を通して何かを感じ、何らかの想いをもって仕事しているはず」
「中には、岡田君と同じような危機感を感じている人や、
“なんとなく違うんだよな”と思っている人もいるかもしれないよね」
「そんな想いを理解してからでないと、こちら側のメッセージは
受け止めてくれないと思うの」
岡田：「理解してから理解される。“相互理解”をしっかりとしろ
ということか」
友子：「そうそう。そうすることで、次第に同じ意識や志を持った
仲間ができてくると思うよ」
岡田：「なるほど、まずは“変革のチームづくり”からということか」
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
最後までお読みいただきまして、ありがとうございました。
季節の変わり目に体調を崩されませんよう、ご自愛ください。
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		</item>
		<item>
		<title>コンサルタント　友子のアドバイス＜第3回＞</title>
		<link>http://www.pro-pro.co.jp/%e6%9c%aa%e5%88%86%e9%a1%9e/310.html</link>
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		<pubDate>Thu, 09 Jun 2011 07:09:02 +0900</pubDate>
		<dc:creator>古谷 紀子</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[未分類]]></category>

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		<description><![CDATA[岡田：「申し訳ない。本当は友子の会社に発注したかったんだけど・・」
友子：「そんなのいいから、もっとおいしいワインと食事が食べられるところがいいなあ（笑）。それで、今度はどんなお悩みですか」
岡田：「インタビュー内容を営業担当にどのようにフィードバックしたらいいかが悩ましいんだよ」
友子からは、次のような意見を聞くことができた。
友子：「岡田君の言うように、批判ばかりされたら、対立モードになって扉を閉ざしてしまうからね。前にも言ったと思うけど、もっと、ポジティブに“何を目指して、何にこだわって仕事をするのか”という部分も一緒に議論する必要があると思うよ」
「今の営業担当の人たちも、さぼっているわけではないと思うし、仕事を通して何かを感じ、何らかの想いをもって仕事しているはず」
「中には、岡田君と同じような危機感を感じている人や、“なんとなく違うんだよな”と思っている人もいるかもしれないよね」
「そんな想いを理解してからでないと、こちら側のメッセージは受け止めてくれないと思うの」
岡田：「理解してから理解される。“相互理解”をしっかりとしろということか」
友子：「そうそう。そうすることで、次第に同じ意識や志を持った仲間ができてくると思うよ」
岡田：「なるほど、まずは“変革のチームづくり”からということか」
　
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		</item>
		<item>
		<title>営業マネジャーが行う、営業マンがドキッとするストローク</title>
		<link>http://www.pro-pro.co.jp/record/309.html</link>
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		<pubDate>Wed, 25 May 2011 10:57:21 +0900</pubDate>
		<dc:creator>古谷 紀子</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[実績（内容）]]></category>

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		<description><![CDATA[「うんうん、なるほど。・・で、もし会えなかったらどうするの？」
営業マンが出かける前に、マネジャーからの問い掛けで、起き得るシナリオを想定してみてもらう。
1つの問いで、営業マンにとっては複数のシナリオ想起へとつながり、結果、行動ロスを減らすことが出来る。
全国展開する大手企業における「デキる営業マネジャーの行動例」インタビューでお聞きした例です。
SFAの導入で営業マンの管理項目が増え、マネジャーの役割は「数の管理と叱咤激励、少しのトラブル対応」と
なっている企業は少なくありません。
経験豊富なマネジャーだからこそ、営業マンがドキっとする、問い掛けが出来るのです。
出掛ける前だけではなく、
「へぇー、それは良かったね！・・で、次はどんなアクションを予定してるの？」
「なぜ、それがいいと思うの？」
訪問後も問い掛けて、営業行動の質を高めていく。
その時には、ぜひ、“営業マンがドキッとする”レベルまで意識してみて頂きたいと思います。
]]></description>
		<wfw:commentRss>http://www.pro-pro.co.jp/record/309.html/feed</wfw:commentRss>
		</item>
		<item>
		<title>＜第2回＞もしも、あなたが営業組織改革を任されたら</title>
		<link>http://www.pro-pro.co.jp/mailmagazine/308.html</link>
		<comments>http://www.pro-pro.co.jp/mailmagazine/308.html#comments</comments>
		<pubDate>Thu, 21 Apr 2011 15:55:16 +0900</pubDate>
		<dc:creator>古谷 紀子</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[メールマガジン]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://www.pro-pro.co.jp/mailmagazine/308.html</guid>
		<description><![CDATA[小手毬やつつじが咲きはじめ、春たけなわの時期となりました。
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「もしも、あなたが営業組織改革を任されたら」
⇒前回のあらすじはこちら↓
http://www.pro-pro.co.jp/mailmagazine/303.html
＜第２回＞ 「営業変革の必要性」ってどうやったら理解してもらえるのだろう 
大学の友人でコンサルタントの友子からアドバイス受けた岡田は、
さっそく「営業変革の必要性」について考え始めた。
なぜ、今までどおりだとダメなのか・・・？そんなこと考えたこともなかったな。
確かに、自分は他人より多少は工夫して営業していたと思うけど、単純にその方が
お客様から信頼されたり、喜ばれるだろうと思ってやってきただけだからなあ。
「別に岡田のような営業をしなくても、発注をくれるお客様はいっぱいいるよ」と
思っている人は多いだろうな。
でもこれまでのような、「お客様から発注書をもらいに行き、時々料金交渉を
するだけの営業スタイルを続けていくと、きっとお客様は離れていく！」と
岡田は直観的に感じていた。
事実、岡田のお客様からは、競合会社の営業担当に対する次のような批判を
よく聞いていた。「御社と同業のＢ社の営業は月に一回発注伝票を取りに来て、
数量と金額の確認して帰るだけだよ。付き合いが長いという理由だけで、
結構発注しているんだけど、本当は、岡田さんところにもっと発注してもいいと
思っているんだよ。」
きっと、これと全く逆のことがウチの会社にも起こる。このようなお客様からの
辛辣なコメントを耳にしたら、危機感を感じて、「営業変革の必要性」を
理解するかもしれない。
でも、一般的な「顧客満足度アンケート」では、なかなかそこまでの回答は
してくれないよな・・・
何かいい方法はないかなあ・・
　
Q．あなたならどうする？
岡田は、「お客様の不満の声」を敢えて営業担当に聞かせることで危機感をもたせ、
「営業変革の必要性」を理解させようと考えた。ただ、その効果的な手法が思いつかない。
また“借り”を作ってしまうことを覚悟で、学生時代の友人で、営業組織強化の
コンサルタントをしている友子に相談することにした。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
◆コンサルタント　友子のアドバイス
「確かに危機感を実感させるという手法は常套手段だけど、中途半端にやると
失敗するよ。本当に自分の事として、危機感を感じてもらわないとね。」
「そうなんだ。どうすればいいのかな。」
「理屈よりも気持ちに訴えかける感じかな。」
「どういう事？」
「お得意様にサービス向上を図るためという主旨をご理解いただき、本音で
意見をもらうの。良いことも悪いことも本音で話してもらい、そのコメントを
営業担当が受け止め感じ取ってもらうというやり方。満足度アンケートの
集計データもいいけど、たとえ1人のお客様のコメントでもグサッとくるものよ。
“あのお得意様がこんな風に思っておられたのか・・・”ってね。」
「なるほど、でもお客様はちゃんと答えてくれるかな。」
「まずは、岡田君の会社の営業部門の責任者からお得意様にしっかりと
主旨を伝えて、お願いしてもらう必要があるわね。そのこと自体が会社の
信頼関係を築くことになるから。そのうえで、外部の調査会社のような
第三者がインタビューは行う方がいいと思う。その方がお客様も率直に
答えやすいからね。」
最後に、友子が付け加えた。
「でも、批判ばかりされても、人は面白くないからね。もっと、ポジティブに
“何を目指して、何にこだわって仕事をするのか”というメッセージも
伝える必要があると思うよ。」
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
最後までお読みいただきまして、ありがとうございました。
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		<title>コンサルタント　友子のアドバイス＜第2回＞</title>
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		<pubDate>Thu, 21 Apr 2011 15:24:28 +0900</pubDate>
		<dc:creator>古谷 紀子</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[未分類]]></category>

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		<description><![CDATA[「確かに危機感を実感させるという手法は常套手段だけど、中途半端にやると
失敗するよ。本当に自分の事として、危機感を感じてもらわないとね。」
「そうなんだ。どうすればいいのかな。」
「理屈よりも気持ちに訴えかける感じかな。」
「どういう事？」
「お得意様にサービス向上を図るためという主旨をご理解いただき、本音で
意見をもらうの。良いことも悪いことも本音で話してもらい、そのコメントを
営業担当が受け止め感じ取ってもらうというやり方。満足度アンケートの
集計データもいいけど、たとえ1人のお客様のコメントでもグサッとくるものよ。
“あのお得意様がこんな風に思っておられたのか・・・”ってね。」
「なるほど、でもお客様はちゃんと答えてくれるかな。」
「まずは、岡田君の会社の営業部門の責任者からお得意様にしっかりと
主旨を伝えて、お願いしてもらう必要があるわね。そのこと自体が会社の
信頼関係を築くことになるから。そのうえで、外部の調査会社のような
第三者がインタビューは行う方がいいと思う。その方がお客様も率直に
答えやすいからね。」
最後に、友子が付け加えた。
「でも、批判ばかりされても、人は面白くないからね。もっと、ポジティブに
“何を目指して、何にこだわって仕事をするのか”というメッセージも
伝える必要があると思うよ。」
　
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		<title>「一巡目は早いPDCAがいい」</title>
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		<pubDate>Wed, 06 Apr 2011 21:49:03 +0900</pubDate>
		<dc:creator>古谷 紀子</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[実績（内容）]]></category>

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		<description><![CDATA[サービス業における、顧客接点の「勝ちパターン」プロジェクト。
はじめから「現場の巻き込み」には留意して進めました。もちろん、「勝ちパターン」作りには現場リーダーが参画し、ビジョンも共有され“お披露目出来る勝ちパターン”と仕上がりました。
サービス業の「業」を変えていく可能性を秘めた壮大なプロジェクトです。
いよいよ、各現場での実践がスタート。
しかし、2週間ほど後に、各現場をみてみると、それぞれ大小の躓きが起きていることを知ります。
問題が発生し、実践されていない現場もあります。
幸い、心理的な抵抗がきわめて少ない文化を持つ企業です。
それでも、“毎日の仕事の進めかたが変わる”ことは大きな戸惑いへとつながっていたのです。
すでに体制を敷いていた「本部における各現場担当」が現場のリーダー、メンバーと対話を重ね、実践のステップを切りなおします。当初より小刻みにすることで、現実的な変革プランに仕立て直しました。小さなPDCAをクルクル（グルグルでなく）回す感じです。
“変われ！これが良いはずだ！”
と叫んだところで、すぐに変われない。これは現場の知性が低いとか、抵抗があるから、ではないのです。
“今までの仕事の進め方と、どうつなげると（もしくはどう入れ替えると）いいのか”
“そのステップはどう切ればいいか、ステップごとに起きる問題をいつ対処するか”
本部が現場のちょっとした(でも現場には深刻な)戸惑いを、こまめに解消していかねばなりません。
特にスタートさせる瞬間には早いPDCAが必要です。
運動会の「二人三脚」も出だし次第だったなぁ、と思い出しました。
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